【政策新闻】赵向阳：普通中小企业如何走上“专精特新”之路？
前言：新时代背景下中国“专精特新”企业的成长路径“专精特新”这个概念最早是2011年工信部总工程师朱宏任先生首先提出的。最初的表述叫“专精特新优”。2012年4月26日，在《国务院关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》的文件中，官方首次使用了这个概念。2013年7月，工信部正式提出发展“专精特新”中小企业。但是，在提出这个概念之后的好几年时间里，只有专业研究者或者工信部的工作人员才了解它。一直到3年前，工信部中小企业司开始评选专精特新“小巨人”，才逐渐为企业界所熟悉。而它的大火，一直要等到2021年下半年，特别是北交所推出之后。2021年下半年之后，政府之手明显表现出“两手都要硬”的感觉，一手是治理整顿某些平台公司、教培行业、娱乐圈、房地产等，另外一手是大力扶持和发展“专精特新”中小企业。目前，“专精特新”企业已经成为重要国策之一。从百度指数关键词搜索趋势上来看，可以看得更加明白。至少有三个重要事件与“专精特新”的大火有关。一是2021年7月27日，在长沙举行的全国“专精特新”中小企业高峰论坛，刘鹤副总理致辞，强调“专精特新的灵魂是创新”；二是2021年9月2日，国家领导人在中国国际服务贸易交易会上宣布推出北交所，强调北交所的定位是服务于创新型中小企业。而作为创新型中小企业中的“尖子生”，“专精特新”企业引起资本市场的高度关注。三是2021年11月15日，北交所正式推出。在首批上市的81家企业中，有16家属于“专精特新”小巨人企业，大约55%的企业都属于“专精特新”企业。由此正式开启了资本市场助力“专精特新”企业发展的道路。图1：关于“专精特新”在过去两年时间内的百度指数关键词搜索趋势最近半年来，各个地方政府的经信厅、经信局、各种投融资机构、各种创业服务平台（例如，正和岛、黑马创业等）开办了数以百计与“专精特新”有关的公众号。作为研究“专精特新”的学者之一，笔者每天接触到关于“专精特新”的资讯五花八门，铺天盖地，令人目不暇接，甚至头脑发胀。在研究“专精特新”企业的过程中，笔者有幸接触到各路人马，了解到其中许多有意思的门道和趣事。其中有一家公司令我印象深刻，他们一口气在十几个省市提前抢注了“专精特新”科技服务公司（例如，河北省专精特新科技服务公司、陕西省专精特新科技服务公司），给人一种准备“大干快上”，一展拳脚的印象。但是，他们事实上主要是在河北省进行经营，而且在每一个县域扎的很深，特别是在相关政策宣讲、咨询和“专精特新”申报材料准备方面做得很透。一些在发展“专精特新”或者“单项冠军”企业走在前列的地方政府（例如，宁波、常州、青岛、潍坊、淄博等）有强大的动力，希望“专精特新”或者“单项冠军”之城的桂冠能花落自家，所以，一些著名媒体人和企业家培训机构，投其所好，集体参访当地，浮光掠影地调研了三四天，然后基于当地宣传部所提供的材料，简单加工，炮制出爆款网文。虽然他们的初心可能是良善的，但是，这样做给其他兄弟城市造成了相当大的政绩攀比的压力，也给自己有意无意中创造了可观的寻租空间。仔细阅读这些五花八门的文章和资讯，或者以解读政府政策为主，或者以分析各地方经信局的统计数据为主，或者以报道“专精特新”企业的创业故事为主，或者以上市公司中已有的“专精特新”、“小巨人”或者“单项冠军”为样本，分析它们所在的行业板块、研发强度、盈利能力等，为股票投资和指数基金的编制做研究。只有很少的文章深入分析了普通中小企业如何走上“专精特新”之路，以及成为“专精特新”企业之后，接下来的路到底应该如何走？在这种为数不多的文章中，宁波诺丁汉大学的李平教授提出了“精一赢家”的概念（也就是专精特新和单项冠军的统称），以及“T型战略”的概念。他强调想要成为“精一赢家”，企业首先应该在核心技术能力上纵向地做深，建立技术壁垒和品牌，然后，再借助共性关键技术尽可能多地横向拓展产品应用场景，最后，再考虑进行市场多元化。北京大学光华管理学院实践教授曹仰峰提出，大型企业应该积极参与“专精特新”企业的培育，坚持生态战略（平台+专精特新），才能在未来的竞争中更有韧性，立于不败之地。虽然笔者总体上认同“T型战略”的大致方向，但是，以我多年观察和调研企业的经验来看，中小企业种类繁多，参差各态。创始人的理念不同，内部资源不同，行业不同，所处地域环境不同，甚至国家文化不同，它们的发展路径很难进行简单化地概括。另外，笔者非常认可大中小企业融通创新、产学研协同创新、平台+专精特新的发展思路，也曾经仔细搜寻和阅读相关的理论文献，但是，在笔者看来，这方面的研究目前主要停留理论思辨阶段，缺乏深入的案例研究，很多文章都是博士生在导师的指导下闭门造车写出来的，读起来非常枯燥，令人痛不欲生。虎年春节之前，应有关机构的邀请，笔者就“专精特新”做了将近10场左右的主题演讲，积累了相对丰富的素材（PPT），所以，打算最近围绕“中国专精特新企业的成长路径”撰写系列文章，以供那些有志于成为“专精特新”、“单项冠军”，乃至“大冠军”的企业参考借鉴。初步打算，该系列的文章的主题包括以下内容：1）普通中小企业如何走上“专精特新”之路？按照工信部梯度培训体系，普通中小企业-创新型中小企业-专精特新-小巨人-单项冠军（-大冠军），这是培育专精特新企业的第一步。万事开头难，迈好第一步非常关键。2）中国的“专精特新”企业到底离德国的“隐形冠军”企业有多远？虽然近几年，中国企业在某些新兴技术领域取得了长足的进步和重要突破，但是，总体上来说，中国的“专精特新”企业还不够强大、不够专业，我们需要对此有清醒的比较分析。3）“专精特新”之后，接下来的路应该如何走？笔者对中国三大案例库超过8000个案例企业进行筛选，结合自己实地调研的一些“专精特新”企业，重点研究了其中的二十多家企业，进行了一个探索性研究，得出一些初步的研究成果。4）专精特新与大中小企业融通创新、产学研协同创新之间的关系。在笔者看来，专精特新和融通创新是一个硬币的两个面。在产业间和产业内越分越细的情况下，更加需要强调融通创新，这样才能建立产业链的安全、稳定和竞争力。正如前面所言，这方面的研究比起专精特新企业的研究来，还处于极早期。特别是由于融通创新涉及到多利益主体，进行案例研究时，难度更大。幸运的是，笔者已经对至少10个案例进行初步研究，包括深圳湾科技、美云智数、海尔的卡奥斯、海创汇、工商银行的金融创新、百度AI融通创新研学工坊、小米供应链金融（天星数科）、还有几个创业服务平台（例如、正和岛、山东青庐）等，逐步获得一些感性认识。5）新时代背景因素（中美对抗、逆全球化、数字化转型、碳达峰碳中和、双循环）对“专精特新”企业发展模式的影响。6）其他一些更微观层面的问题等等。特别是选择“专精特新” 发展策略之后，人力资源、研发、营销、专利、投融资等方面的问题。本文属于这个系列中的第一篇。关于“专精特新”更早期的文章，请参考本公众号上的其他文章，包括：2021年10月1日，《北交所会不会把“专精特新”企业带偏？》2021年11月26日，《解读工信部“专精特新”实事清单背后的机遇和问题》2021年12月4日，《如何搞好“专精特新”？给政府部门的几点建议》图2，笔者在北大读研究生时所购买的第一版《隐形冠军》（2000年，新华出版社）图3：笔者目前正在主持翻译的《破解德国隐形冠军之谜》的案例集普通中小企业如何走上 “专精特新” 之路？1、《隐形冠军》对“专精特新”企业的启示上个世纪80-90年代，中国民营企业诞生不久，对市场经济缺乏了解，对企业管理更是懵懵懂懂。在这种情况下，有的企业奉行砸钱打广告（三株、太阳神、秦池、孔府家酒等），有的采用多元化战略跑马圈地、有的干脆祭起价格的屠刀攻城略地（例如，彩电行业大战），最后大多遭遇惨败。在这种情况下，一些中国企业开始有意识地借鉴发达国家企业发展的经验。它们远学英美德日，近学日韩，尤其是学习借鉴中文同种、语言交流方便的台湾和香港企业。仔细研究宁波余姚的舜宇光学（一个著名的单项冠军企业）三十八年的发展道路（《中国光电之星》，陈博君著，2020），我们会发现既有创始人王文鉴自己的本土实践智慧，在早期发展的过程中，更是有意识地借鉴香港和台湾企业发展经验。1984年，王文鉴开始创业，一路上摸爬滚打，不断试错。创业将近20年之后，舜宇光学才借助外脑（上海华彩管理咨询公司）真正确立了“名配角”的发展战略，甘愿做国际大厂（三星、SONY、苹果等）名主角的名配角，这才成就了舜宇光学今天在全球光电行业的领先地位。2001年，中国进入WTO之后，竞争环境发生很大变化，中国企业家急需适合的理论指导。恰好在这个时候，德国赫尔曼西蒙教授所提出的“隐形冠军”的理论被翻译引入中国，介绍了一种与发展大型企业完全不同的思路和榜样，因此，帮助许多中国企业家树立了理论自信和道路自信。1992年，西蒙教授在Harvard Business Review上第一次发表了关于隐形冠军的文章，然后，1996年成书，2000年被翻译引进国内。经过国内一些战略学者的推广普及（例如，康荣平、柯银斌等《利基市场的单项冠军》，2007），逐渐深入企业家的内心。一些中国企业家在这个理论的指导下，有意识地选择在某个细分市场领域做精做深做细，想尽办法融入全球产业链和供应链，为国际性大公司提供配套，所以，才有了机会发展成为今天的“专精特新”和“单项冠军”。根据工信部和中工经联的统计，他们所评选的600多家“单项冠军”企业的平均年龄大约20年左右，刚好从另外一个侧面契合了中国企业发展过程和《隐形冠军》一书的传播过程。一个普通中小企业，或者“创新型中小企业”如何走上“专精特新”之路呢？相对来说，它的方法论是比较成熟的。就是按照赫尔曼西蒙教授所提出的“隐形冠军”的方法论去做就差不多。“心诚求之，虽不中，亦不远矣”（《大学》）。虽然德国的商业环境与中国很不同，所处的发展阶段很不同，2022年和1992年相比，世界已经发生了天翻地覆的变化，但是，总的来说，按照西蒙教授所提出的“隐形冠军”的理论来指导企业的发展，大概率可以顺利走上“专精特新”和“单项冠军”之路。问题是，虽然《隐形冠军》多次更新再版，但是，该书中从来没有提供一个完整的德国企业案例，都是把许多隐形冠军的案例打碎揉烂在每一个章节里，用来说明持续创新，或者国际化，或者人力资源管理等。因此，我们缺乏关于德国隐形冠军成长的长时程、综合性案例。不了解每一个隐形冠军到底是如何从幼苗成长成为参天大树、甚至成为一片小森林的。为了弥补这种遗憾，我正在主持翻译一本德国教授Prof.Buechler主编的关于德国隐形冠军的案例集，希望年内出版。为了更生动地、更具体地说明隐形冠军发展的相关理论，也就是西蒙教授所总结出来的三个圆圈和9条经验教授，我特别选择了山东豪迈集团（以下豪迈科技、豪迈机械经常混杂使用）进行案例拆解，帮助普通中小企业明白如何走上“专精特新”之路。图4：赫尔曼西蒙教授所总结出的隐形冠军公司的3个圈和9条经验教训（1996年）2、案例背景信息：豪迈科技的发展历程山东豪迈集团位于山东高密，也就是诺贝尔文学奖获得者莫言的家乡。创始人张恭运，1983年毕业于山东工学院机械制造专业。同年8月，响应国家号召，报名支边，在新疆轴承厂工作；1988年6月，在高密锻压机床厂工作; 1995年，辞去机床厂副厂长职务，创办高密第一家乡镇企业改制的民营企业—山东豪迈机械科技股份有限公司，任党委书记、董事长；2009年，创办豪迈集团股份有限公司，兼任党委书记、董事长。历经27年，张恭运和他的创业团队从一个仅有34名员工、100万元资产、负债率高达96%的破产乡镇企业维修车间开始，现已拥有员工20000名、总资产超过110亿元、1家上市公司、4家高新技术、30多家分子公司，造就了轮胎模具、气门芯、风电变速箱零件、深海结构件等多项世界隐形冠军。7次上榜福布斯，被评为最具潜力发展企业，荣获国家首批制造业单项冠军示范企业、国家技术创新示范企业，国家知识产权示范企业、全国质量标杆等荣誉。图5：2016-2020年豪迈集团公司营业收入及利税情况作为一家从乡镇集体所有制企业改制而来的民营企业，过去27年的发展历程基本上可以分为三个阶段：求生存（1995-2002）、求温饱（2001-2009）和求发展阶段（2009——现在）。创业前7年里，豪迈机械基本上处于饥不择食、找食吃的求生存阶段。用张恭运的话来说，“凡是与铁制品加工有关的业务，只要有利可图，我们都做”。真正的转折点发生在2002年，张恭运放弃了一个3000万的机床配件的大订单，而开始进入轮胎模具这样一个细分市场。这是豪迈科技走上“专精特新”之路的转折点，也奠定了今日豪迈科技作为单项冠军企业的基础。豪迈的成功，在很大程度上与创始人和创业团队果断睿智的战略领导力有关。越是关键时刻，越能把准航向，豪迈公司才有机会“成为一流公司”。2002年，张恭运抓住中国加入世贸组织的机遇，果断放弃3000万的机床订单，开始了由轮胎模具专用设备向轮胎模具制造行业的战略转移。在不到10年的时间内，超越了国内外的竞争对手，成为行业的世界冠军，使我国由高端模具的进口国变为出口国。2007年，张恭运意识到世界制造业正在加快向中国转移，确立“国际化、多元化”的经营战略，并借助与GE公司合作的商机，高起点地进入世界高端零部件制造市场。2012年，伴随国家海洋强国战略实施，张恭运将海洋工程装备制造确定为重大战略，以承建全球最大油气服务商斯伦贝谢公司MV30项目模块为契机，成功进军大型海工模块领域。2019年，张恭运以成功研制的微管道式反应器（一个可能颠覆化工行业的突破性创新）为基础，做出建设国内首家连续流微反应技术应用示范基地，打造山东精细化工产业新高地、世界高端制造业竞争制高点的战略部署。2020年，根据习近平总书记“推动形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”以及山东省关于新旧动能转化的战略部署，豪迈开始着手布局战略转型，主要发展和布局在5个方面：天然气压缩机国产化、海洋工程装备国产化、连续流精细化工装备国产化、高端国产热交换器系列化和规模化、国产机床关键功能部件的国产化等，力争在高端装备制造关键领域（特别是“卡脖子”基础工艺、装备等）实现重大突破，助推制造强国建设。豪迈实施国际化经营战略，努力创建国际一流企业。目前在美国、泰国、匈牙利、印度、印尼、巴西设立6家海外公司，与美国GE、德国西门子、法国米其林等20余家世界500强深度合作，产品外销与内销比例为4:6，在国际市场竞争中体现了中国力量。图6：豪迈科技生产的轮胎模具3、豪迈科技案例分析在豪迈创业之初，尤其是2002年的转型过程中，张恭运可能没有读过西蒙教授的《隐形冠军》。但是，深入研究豪迈的发展，读者会发现豪迈在商业机会选择、发展战略、管理经营等方面和隐形冠军的理论非常契合。狭窄的市场焦点：豪迈为什么会选择轮胎模具？因为轮胎市场每年是上千亿级的大市场，但是，轮胎模具只占整个成本的2%左右，大约30-50亿人民币左右。这样一个“不大不小”的细分市场，国际性大公司不愿做，看不上，而一般的小公司又做不来，因为它有较高的技术壁垒。同时，轮胎模具是一个耗材，只要稍微修改一下轮胎上的文字、花纹、防水等，厂家就必须更换新的轮胎模具，所以，轮胎模具的生产有可持续性，需求旺盛而且稳定的特点。简单地说，如果想成为某一个领域的专精特新或者隐形冠军，企业必须有意识地选择一个四位数的利基市场（例如，轮胎模具制造的行业代码为3525），这种利基市场的全球容量一般在30-50亿之间，满足“大公司不愿做，小公司做不来”的特点。如果能在这样一个细分市场上，经过持续多年的努力，获得50%以上的市场份额，对于一般的中小企业来说，就可以活得比较滋润了。雄心勃勃的目标：所有能成为冠军企业的企业都有一个特点，就是“只做第一，不做第二”，“只做国内没有的”，别人无法替代的。这个战略目标始终牢牢地牵引企业的发展，不能朝三暮四，必须咬定青山不放松。经过20年的发展之后，豪迈科技已经在多个细分产品领域成为世界冠军，包括轮胎模具、气门芯、风电齿轮箱部件、深海采油结构件等。国际市场占有率均占30%以上，国内市场55%。随着豪迈国际化的发展，这个市场占有率还有继续提升的空间。特别是，豪迈的产品品质上乘，赢得了关键客户的信赖，在市场上有一定的定价权和话语权。强有力的领导：在西蒙教授看来，很多隐形冠军企业的领导人是谦逊的、低调的、务实的、不事张扬的。而张恭运经常被周围人形容为“家里蹲”，非常低调，豪迈集团以前很少对外开放，接受参访。用张恭运自己的话来说，“自己唯一的爱好就是工作”。他自己没有专车司机，也没有独享的办公室，一年四季穿的都是工作服，平易近人。2021年12月22日晚上，在我去豪迈科技参访的时候，园区门卫问我找谁？我说，“今天晚上约好了与张总吃饭”。门卫拿出手机，直接拨打了张恭运董事长的电话，这个细节令我非常惊讶。豪迈的经营管理，强有力的领导力是一方面，更重要的是注重以企业文化引领，搭建“人合资合”创新创业理想平台。全员创新，营造“改善即是创新、人人皆可创新”、“鼓励创新、宽容失败”的创新氛围；树立“有用就是人才、人人皆可成才”的人才理念，以及“工作着、学习着、进步着、创造着、收获着、快乐着”的工作理念。目前豪迈有将近2万多员工，从公司组织结构来看，尽可能地采取了扁平化设计。持续创新：隐形冠军企业发展的秘诀就是两条腿走路，就是“持续创新”加上“国际化”，而持续创新更是“国际化”的基础。豪迈科技鼓励全员创新，认为持续改善就是创新，人人都是有用之才。但是，在鼓励创新，控制风险上，他们有自己独特的办法。他们鼓励每个员工立足本职岗位提出改善建议，然后，创新专员月底归纳总结改善建议并且上报。提出改善建议的人并不一定有能力改进，在这种情况下，由专门的改进小组负责具体的改善工作。他们对整个创新过程进行分段控制，逐步投入资源，一旦失败或者发现风险过高，就及时止损，所以，按照这样一套创新管理的方法，豪迈的渐进式创新的成功率高达70%以上。依靠自身力量：过去三十年里，美国公司高估了技术创新的价值，而低估了生产制造环节中复杂性和蕴含的价值，他们把大量的生产制造环节外包到了中国和其他发展中国家，这造成了美国的产业空心化、制造能力下降，普通工人失业率上升，收入停滞，贫富分化。相反，德国和日本的公司较少外包，保证了自己的产业链的稳定和安全。尤其是德国的隐形冠军企业，能自己制造的机器设备和配件等，绝不假手外人，防止了知识外溢，同时也保证了德国产品的质量。同样的，豪迈科技60%-70%的数控机床都是自制的，只有极少数大型数控机床才是从德国和日本采购的，正式这种持续不断的自我更新和现场改善，让豪迈科技成为中国高端制造业的典范。推而广之，10多年前，当富士康遭遇员工二十几连跳的时候，笔者就提出制造也是企业的核心竞争力，不应该被忽视和低估，因为制造环节里面包含大量的复杂知识和技术诀窍，而所谓的“微笑曲线”（研发-生产制造-营销和流通）事实上是可以拉平的。精选合适的员工：不管是德国的隐形冠军，还是中国的“专精特新”企业，所需要的员工并非学历越高越好，而是要找到合适的人才。类似德国的隐形冠军企业，许多中国的“专精特新”企业身处小城市和县城，在发展初期很难吸引到高素质的人才，只能是在发展过程中，内部培养，逐步做到员工的价值观-能力-岗位之间的匹配，因此豪迈公司特别重视价值观统一和游戏规则的制定。张恭运创新性地提出做企业就是做平台，“把企业办成让员工实现自我价值、奉献社会的理想平台”。为了让员工能安心工作，豪迈花巨资修建了幼儿园、小学、初中、高中、技校、医院等，甚至组建了自己的出租车公司。这里面虽然有企业办社会的苦衷，但是，也让豪迈保持了对人才的吸引力和竞争优势。相比当地其他公司，豪迈员工的离职率至少是平均水平的一半。稳定的人才队伍，就使得知识和经验不断进行积累，有助于创新和改善。如果我们把眼光稍微放远一些，就会明白豪迈的成功也与它所处的环境有关。潍坊市是一个教育高地。潍坊市有64所各类职业学校，28万在校学生，每年5万毕业生。因此，当地发达的职业教育也为豪迈提供了源源不断的基础性人才。特别是，潍坊政府不主要依靠房地产市场带动经济发展，当地房价一直保持在很低的水平，每平方米只有六七千元，所以，当地学生很少外出打工，生活压力不大，可以安心做好本职工作。而其他高房价的城市，如果想要发展“专精特新”企业，就可能没有类似的优势。图7：豪迈职业教育园区密切的顾客关系：隐形冠军企业70%以上都是从事2B业务，而且是通过直接销售的方式，所以，在心理和地理空间上，它们和自己的关键客户非常近。许多隐形冠军企业经常通过技术交流，深度参与到关键客户的新产品开发之中，与客户共同成长，一荣俱荣一损俱损。目前，豪迈集团已经在海外六个国家进行了布局，引导它们进行国际化的原则之一就是客户导向。当问及为什么豪迈要在泰国和印尼设立全资子公司的时候，张恭运告诉我说，“因为泰国和印尼有丰富的橡胶，所以，许多轮胎企业都在泰国和印尼设厂。为了服务当地客户，提供轮胎模具和气门芯等，我们必须就近设厂，才能更及时地响应客户的需求”。全球目标：隐形冠军企业的产品相对单一化，国内市场空间有限，所以，许多隐形冠军企业从一开始就是天生全球化的。根据西蒙教授的研究，德国隐形冠军企业国际市场容量大概是国内市场容量的11倍以上，所以，这些国家的隐形冠军必须尽早进军海外拓展业务。而中国与此则很不同。中国是一个超大规模的市场，我们还处于社会主义初级阶段，消费水平并不高，所以，中国企业的国际化程度相对较低，更多的是采用直接出口或者间接出口的方式，而非对外直接投资或者并购的方式。德国隐形冠军海外分支机构平均多达30多个，而豪迈科技目前只有6个，所以，在这方面，豪迈科技仍然需要努力，有更大的提升空间。竞争优势：当我们想到隐形冠军的时候，很多人简单地把隐形冠军等同于在全球市场上市场份额至少占据前三，或者在某个大陆上第一。事实上，对于隐形冠军企业来说，更重要的是技术标准、品牌、市场定价权和话语权，行业影响力等。因为市场份额的多少，很大程度上可以通过低价倾销获得，而隐形冠军企业更看重的是市场领导力，它们制定行业的技术标准。西蒙教授曾经做过一个调查，询问这些企业是通过什么方法确定市场领导地位？调查结果显示：技术领先（85%），质量领先（79%），知名度（74%），产品系列宽度（71%），声誉（70%），销售能力（69%），传统（67%），国家销售代理数量（65%），销售额（55%），专门化（45%）。可见，销售额排名倒数第二。软性多元化、多种产品经营：在某个细分市场上登顶冠军宝座之后，专精特新企业或者隐形冠军企业接下来如何发展？这个问题，笔者会在接下来的系列文章中深入探讨。按照西蒙教授的观点，最好是在合适的时机，在自己核心技术能力相临近的领域，再选择一个细分产品，按照同样的隐形冠军方法论进行复制。他把这叫做软性多元化，或者多种产品经营。分析豪迈科技案例，我们会发现，豪迈二十多年一直专注机械制造，形成了自己的共性关键技术，然后逐步进入到多个应用场景，从单个细分市场的冠军成长为多个细分产品领域的冠军。张恭运曾经给笔者打个过一个比喻：从第一种产品（轮胎模具）到第十种产品（例如，连续流微通道反应装置、或者数控机床的关键部件国产化），看似产品差异非常大，但是，豪迈科技是一个脚印一个脚印走过来的，每次都可以应用到以前所积累的机械制造经验，所以，底层的关键技术是相通的，这样的话，企业经营的风险就比较小。此外，豪迈不仅在产品上进行创新，也进行了商业模式创新。豪迈正在发展服务型制造，开创了“覆盖轮胎模具全生命周期的制造业服务化”新商业模式，为客户提供轮胎模具整体解决方案，成为2021年山东省服务型制造示范企业。这也是专精特新企业发展到一定阶段以后，一种重要的发展策略。类似的情况也可以参考舜宇光学的两个转变的战略——从光学产品制造商向智能光学系统方案解决商转变，从仪器产品制造商向系统方案集成商转变。图8：豪迈集团股东大会4、关于豪迈科技股票的题外话最后多说几句，回应笔者在海南大学讲课时，听众提出的一个问题：能否从豪迈科技股票的表现，判断该公司是一个优秀的公司，是否值得投资？首先，豪迈集团下属多个子公司，其中豪迈科技是上市公司，而另外一个重要的高科技子公司是豪迈制造，目前还没有上市。本案例中所提及的很多新产品，例如，连续流微通道反应装置，是在豪迈制造里面，而不在目前的豪迈科技上市公司里面。豪迈集团的股权结构是董事长占35%、管理层占50%、基层员工占15%的股权结构，体现了张恭运先生“办企业就是办平台”的理念，建立一个“人合资合”创新创业的理想平台。但是，豪迈科技的股权结构与此不同，豪迈科技的流通股相对比较有限，机构手里的筹码有限，所以，豪迈科技的股票股性不活，每天的交易量也就几百万元左右。股价长期以来一直在20到36元之间反复震荡。在笔者看来，豪迈是一家优秀公司，是中国制造业的脊梁，笔者个人非常认同该公司的发展模式和经营管理理念，但是，如果想通过投资豪迈科技的股票短期获利，笔者建议慎重考虑，除非豪迈集团有整体上市的打算。笔者曾经逢低买入少量豪迈科技的股票，主要是为了长期跟踪研究豪迈而已。从豪迈科技的股票表现来看，也可以给我们如下启示。第一，绝大多数专精特新公司因为主要是做2B的业务，不为一般的投资人所了解，在中国股市上经常被严重低估；第二，专精特新企业自己本身的发展，更需要甘于寂寞，坚守长期主义，精益求精，最后才能守得云开见月明。大变局下的中国管理内容简介2019年9月，一篇雄文横空出世，《大变局下的的中国管理：从以英美为师转向与德日同行》全网阅读量达到200万左右。上至部长院士，下至普通百姓，尤其是企业家群体，纷纷点赞，转发，评论。2020年新冠疫情爆发，中美对抗加剧，舆论场极度撕裂，全球化面临前所未有的挑战。站在历史的分水岭上，管理学者赵向阳博士秉持中道立场，以丰富的知识储备、冷静的分析、前瞻性地就新型全球化下中国企业的未来走向写下多篇流传甚广的佳作。从国家关系到企业应对、从自我管理再到向华为学习，视野开阔宏大，内容层层递进。从美日德再到以色列，以及“一带一路”上的中亚国家，赵向阳博士纵横四海探讨全球商务和跨文化管理。从微信时代的时间管理到VUCA时代的公司内创业，从信息茧房、谣言满天飞的后真相时代再到如何减少非理性对决策判断的影响等，赵向阳博士论及的主题虽然繁多，但是，恰好回应了“百年未有之大变局”。令人惊讶的是，所有这些论述，与过去2021年对平台垄断的整顿、教培行业的治理、对共同富裕的强调，对专精特新的扶持等，精神上一脉相承，因此，赵向阳博士的研究非常有前瞻性。我们从众多文章中精选20多篇重磅文章，仔细打磨，用一缕丝线把颗颗明珠串连起来，编辑成《大变局下的中国管理》一书，以飨读者。图文编辑 | Adele封面图片来源Pixabay
