专精特新｜艾华集团总裁艾亮：五年，再造一个艾华
湖南益阳艾华集团（以下简称艾华）成立于1985年，专注电容器领域，其市场占有率在国内首屈一指，在全球也位居前列。尽管新冠疫情影响了大多数中小企业前进的步伐，但艾华凭借发展的韧性与实力，在2021年仍然实现了32.34亿元人民币的营收，同比增长28.51%。这是以艾亮为代表的二代领导班子带领全体员工取得的成果。代际接班一直是中国民营企业面临的难题，艾华是怎样做到顺利交接并取得不菲业绩的？其中有哪些可取之处？又如何在细分领域保持国内领先？《企业家》杂志特约撰稿人对艾华现任总裁艾亮进行了专访。《企业家》杂志弘扬企业家精神 传播管理智慧艾亮艾华集团总裁 技术立企，技术兴企问谢丹丹：艾华在电容器领域一直保持国内行业龙头位置，并能够实现稳步增长，得益于什么样的战略决策？答艾亮：艾华实现稳步增长并不是因为某一个特定时间点的某一项决策，而是长期战略。艾华在近十多年来一直保持发展的韧性，即使在受到新冠疫情影响的这几年，依然呈稳步增长的趋势，没有因为大环境变化而出现起落。如果一定要梳理出影响艾华发展的因素，技术立企应该是决定持续发展的基因。董事长艾立华从创业之初就把技术研发放在首位，他是全球铝电解电容器行业里少有的既懂技术又重视技术的企业家。他曾专研技术创新，打开了电容器技术发展的先河，解决了钽资源短缺问题，被称为“中国以铝代钽第一人”，也是全球为数不多的长期扎根于电容器技术研究的工程师。他在创建艾华时就提出了以“技术立企，技术兴企”的企业宗旨，经历30多年发展始终初心不改。在企业的发展历程中，“技术立企，技术兴企”的企业宗旨虽然不能即刻给企业带来盈利，但关键核心技术带来的发展韧性让员工对未来充满信心。我于2019年升任CEO，经历了多变的大环境，艾华以不变的宗旨保持了稳定的增长趋势。问谢丹丹：我们可以看到，最近几年艾华不断调整产业结构，业务涉足越来越多的领域。答艾亮：是的。虽然铝电解电容器行业覆盖面很小，但应用场景非常多，每个企业都期望扩大应用领域，艾华当然也不会错失良机。但艾华不盲目进行扩张，而是扎实地走好每一步，基于主要核心技术的基础上不停地创新研发，在运用方面不断理解市场、布局市场并引领市场，随着时机的成熟，也就有了开拓更大市场的勇气和底气。所以，艾华成为行业内少有的业务范围覆盖各个应用市场、细分市场全域的集团。问谢丹丹：立足细分领域，同时把市场规模做得比较大很难。答艾亮：确实。隐形冠军企业以技术见长，技术也是艾华最核心的竞争力。技术研发投入大、见效慢，所以，担心“教会徒弟，饿死师傅”，大多企业的技术封闭性很强，传承严格，这样做虽然防止了技术流失，但也使企业失去了竞争力，不利于企业的做大做强。艾华始终以开放的心态看待技术的发展。我们拥抱挑战，努力培养更多工程师。只有以一个不怕被竞争、被淘汰的心态去面对挑战的时候，企业的技术才会往前发展。当然，有效保护、尊重企业拥有的知识产权，才能进行更加公平的竞争。问谢丹丹：“开放”指的是什么？技术还是人才？答艾亮：我们会把关键技术锁定一批人来传承，在艾华被称为“去英雄化”。因为艾华的观点是一个人的成长不算厉害，一个团队的成长才能成就伟业。在艾华，一项技术不能只有一个人掌握，要培养发展更多和他同一水平的人，形成团队力量。这对组织而言，技术的收获才会更大。为此，创立了艾华中央研究院，推行三位一体制和全生命周期技术主导制，实现技术、品质、制造的高度匹配。以往，我们一年只能开发几个大的项目，去年，我们人均开发的项目就有30多项，取得的专利数量也远超过去。所以，艾华还是一个电容器行业里受工程师青睐的技术平台。因为信仰，所以坚持问谢丹丹：人才始终是企业发展的第一生产力，艾华靠什么吸引人才？答艾亮：老一辈创业者办企业靠的是敢为天下先的勇气、吃苦耐劳的精神、敏锐的市场嗅觉，等等。我们年轻一代要发展企业则更要靠团队的力量、集体的智慧。艾华现在的管理团队中有来自欧姆龙、村田、赛尔康、戴尔等公司的职业经理人，很多人放弃高薪加盟艾华。为什么在湖南益阳这样一个小地方，有这么多优秀的人愿意来？他们最看重的还是个人价值的实现。问谢丹丹：近几年企业受大环境的冲击比较大，您认为艾华依靠什么动力持续驱动向前发展？答艾亮：艾华能够持续发展，这和公司的文化底蕴、氛围密切相关。如果不是以这样一个开放包容的心态，艾华不可能有今天的发展。艾立华董事长在创立初期就想干一番事业，而不是纯粹要赚多少钱。这两年，我也同样在思考这个问题。充电器这个行业叫“砍头活、白菜价”，最近几年，在供应链非常紧张的情况下，不少产业链上的企业遇到了经营困难和发展瓶颈。在这样的情况下，很多企业都在选择转型，把资源投到其他领域。不少客户找到艾华，希望艾华给他们保产。一个客户说过一句话，让我记忆犹新，他说，“如果艾华不做了，我们找谁？你们艾华是求发展，但我们是求生存了。”我突然就意识到如果艾华真的不做了，这些订单会流到管理水平和质量水平比我们低一些的公司中，有可能终端用户拿到手里的充电器是假冒伪劣产品。如果这种产品流入市面，无疑是对整个电子行业、对社会、对国家的不负责任。虽然艾华目前全球排名前列，但我们的责任并不是争当第几位，而是要承担社会责任。要成功，不仅仅是要赚多少钱、当多大官，而是实现人生的价值、企业的价值。我们经常说，人要有梦想，但现在我认为人要有信仰。梦想可能会有很多个，但信仰只有一个。很多人之所以成功，不是因为他有多聪明，而是因为他一直坚持不懈地去做一件事情，之所以坚持，是因为心中有信仰。强练内功，持续发展问谢丹丹：您上任后，对管理团队提出了怎样的目标？答艾亮：2021—2025年是艾华管理团队的初级阶段，是强练内功的阶段。很多人猜测我们的战略规划是不是做世界第一，其实我也不是没考虑过，但现在这个阶段，我们更应该思考的是：如何让自己变得更好、更强，这是一个夯实基础的阶段。我们的五年战略目标是到2025年再造一个艾华。艾华目前离我们心目中的国际级企业还存在差距。“再造一个艾华”，是指体量翻倍，不是人数翻倍，是指在现有管理团队基础上，通过技术能力和管理能力的提升实现翻倍。我们不打人海战术，我们也不跟别人比较，在这个阶段我们应该跟自己比，不断拉长板、补短板。艾立华董事长曾经问我：“艾亮，你想做多大呀？”我说：“我建议您换一个问题，您应该问我，你想让艾华做多久？”做多久就要考虑技术、人才组织、品牌的可发展性和可持续性。如果只是做多大，你可能更加注重数量、成本、售价，并不会关注到技术、品牌、人效比以及企业效率的提升。所以，2022年是练内功的元年。很幸运的是，五年战略实施以来的第一年，公司的业绩已经超出我们的预期，我们有信心提前实现设定目标。艾华推行三位一体和全生命周期技术主导制，实现技术、品质、制造的高度匹配努力破局，设计未来问谢丹丹：为了实现这个五年目标，您提出了哪些新的举措？答艾亮：升任CEO不到一年时间，我一直都在努力破局。我要不断地突破自己，挑战自己。在艾华有一句名言“所有的未来是要设计出来的”。跟老一辈相比，最大的变化是，我们的站位发生了变化。之前是我要顺应市场，或者说从市场拿到什么就做什么，而现在是站在一个国际级企业的高度，是基于既有的能力实现自然增长，通过设计、引领来布局我们的未来。所有的战略都是引领式的，都是牵着企业在改变。基于这样的站位进行思考，最近几年公司在管理方式和管理意识上发生了很大转变，有人说艾华真正在做管理了。我们逐步建立起很多管理模型，包括所有战略步骤的分解，都是基于数据的准确采集和分析做出相应的对策。比如：公司年底不做年度总结，取而代之的是做战略战术答辩会，一层向一层答辩：你的战略是什么？策略是什么？计划是什么？为什么这样的实施方案可以达成你设定的战略目标……通过管理技术的提升，让战略落地更有保障。在人才管理方面也有一个很大的改变，“不提拔败军之将”。比如，以前团队负责人不愿意培养人，他会担心培养起来把他替换掉，导致团队的整体业绩并不如人意。针对这样的情况，我们会评估其他人选，不会再从原始团队里提拔人。原因很简单，你都败了，我为什么要提拔你？这样一来，人才也更有奔头了。另外，整个绩效的设计也发生了改变，总经理和团队形成制约，保证结果、过程合理有效，保证目标不会变形。问谢丹丹：在“再造一个艾华”的五年战略实现过程中，会出现哪些瓶颈？答艾亮：在艾华，有一条“所有你做的计划，都是可以应对变化的”。战略达成的关键点，在于我们要面向未来的布局，比如供应链布局、人才布局、技术的沉淀积累，等等，都是发展过程中要控制的关键点。另外，做企业视野不能太窄，而要放眼全世界，学习先进企业的成功经验。这些都为艾华未来成为国际级公司奠定了基础。栏目主编 姚咏梅END西蒙商学院常设院长林惠春认为，专精特新是隐形冠军的“初级阶段”，隐形冠军是专精特新的榜样、标杆、目标和方向，而隐形冠军理论正是专精特新的“底层逻辑”。当然，专精特新重点不在于“隐形”，而是要勇于争夺细分（利基）市场的冠军。本书作为专精特新系列图书，分别从如何正确定义隐形冠军，德国日本隐形冠军企业到底强在哪里，中国隐形冠军企业孵化升级，专精特新“小巨人”：中国中小企业的冠军之路这四个方面展开，讲述中国中小企业向德国日本隐形冠军学什么，以及如何结合中国实际走上专精特新之路，希望能对中国广大的中小企业走上专精特新“小巨人”之路，成为未来的隐形冠军、行业冠军有所帮助。☟☟ 点击关注《企业家》杂志 ☟☟文章不错，点个“赞”“在看”☟☟☟
